Seleccionar página

Businessplan

Su plan de negocios describe su estrategia comercial y lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos. Le ayuda a pensar sobre sus opciones, identificar las mejores oportunidades y cómo aprovecharlas al máximo. También puede usar su plan de negocios para ayudar a convencer a los bancos, inversionistas y otros contactos clave para que lo respalden.

Un buen plan de negocios muestra una clara comprensión del mercado y su negocio. También establece cómo esperas que la empresa funcione y cualquier requisito de financiación.

Propósito de crear un plan de negocios

Sea claro sobre lo que el plan de negocios debe lograr.

Un objetivo principal de cualquier plan de negocios es establecer su estrategia y plan de acción

  • Esto normalmente cubre los próximos uno a tres años, o a veces cinco años.
  • El plan explica sus objetivos y cómo los alcanzará.
  • Poner el plan por escrito lo ayuda a enfocarse y desarrollar ideas. Las prioridades están identificadas. No se eliminan las prioridades, lo que ahorra un tiempo precioso.
  • Una vez escrito, el plan es un punto de referencia para el desempeño del negocio.
  • Al involucrar a sus empleados en el proceso de planificación completo, usted continúa formando un equipo exitoso y comprometido.

A veces, el plan está dirigido a personas ajenas a su negocio

Por ejemplo, cuando eres:

  • recaudar fondos bancarios o de capital;
  • vender su negocio;
  • atraer a nuevos altos directivos;
  • atraer socios comerciales, como distribuidores y agentes.

Es posible que deba adaptar su plan a la audiencia objetivo

  • Es posible que desee que el plan “venda” el negocio. Por ejemplo, a su gerente bancario o inversionistas.
  • Es posible que sea necesario abordar cuestiones específicas, como los registros de seguimiento personales de los directores. Pregúntele al destinatario previsto primero.

Contenido de un plan de negocios

Base el plan en información detallada donde sea posible. Pero no incluya todos los detalles en el plan. Deje los detalles para los planes operativos o de marketing.

  • Mantenga el plan corto
  • Concéntrese en lo que el lector necesita saber.
  • Asegúrese de que no haya errores ortográficos.
  • Los planes comerciales detallados a menudo se archivan rápidamente porque son difíciles de usar de forma continua.

Incluye cualquier información detallada que necesites en un apéndice

Por ejemplo, es posible que desee:

  • previsiones y suposiciones financieras detalladas;
  • datos de investigación de mercado;
  • CV de personal clave (esencial si está buscando financiación externa);
  • literatura del producto o especificaciones técnicas.

Base su plan de negocios en la realidad, o puede ser contraproducente

  • Las previsiones de ventas excesivamente optimistas pueden generar un aumento de los gastos generales, seguidos por una crisis de flujo de efectivo y una reducción drástica de los costos, todo lo cual puede dañar gravemente la moral.
  • Sea realista, incluso si vende el negocio a un tercero. Los financieros, socios comerciales y empleados verán a través de planes demasiado optimistas que ignoran las debilidades o amenazas. La credibilidad de la gerencia puede dañarse.

Haga que el plan sea profesional

  • Ponle una tapa.
  • Incluye una página de contenido, con numeración de páginas y secciones.
  • Comience con un resumen ejecutivo. Esto resume los puntos clave, comenzando con el propósito del plan de negocios.
  • Usa gráficos, si es útil.

Incluso si el plan es solo para uso interno, escríbalo como si estuviera dirigido a un extraño

  • Incluya literatura de la compañía o del producto como un apéndice.
  • Proporcione detalles sobre el historial y el estado actual de la empresa.

Revise el plan

  • Lea el plan desde el punto de vista de su lector objetivo. Por ejemplo, trate de imaginar la impresión que el plan tendrá sobre su gerente bancario.
  • Verifique que el plan sea realista. Asegúrese de que incluya la evidencia para respaldar lo que dice (tal vez en un apéndice) o de que puede proporcionar evidencia si es necesario.
  • Evaluar los riesgos. ¿Qué podría salir mal (por ejemplo, si su proveedor principal cierra o pierde un cliente clave) y qué haría al respecto?
  • Concéntrate en el resumen ejecutivo. La gente a menudo hace juicios provisionales basados ​​en el resumen ejecutivo. Solo entonces leen el resto del plan para confirmar su decisión.
  • Muestre el plan a amigos y asesores expertos y solicite comentarios. ¿Qué partes no entendieron o no encontraron convincente?

Negocios y productos

Explicar la historia del negocio

  • ¿Cuándo comenzó a operar y qué progreso ha tenido hasta la fecha?
  • ¿Quién era dueño del negocio originalmente?
  • ¿Cuál es la estructura de propiedad actual?

Describa cuál es su producto o servicio, evitando la jerga técnica si es posible

  • En general, ¿qué hace que su producto o servicio sea diferente?
  • ¿Qué beneficios ofrece? ¿Cuáles son sus desventajas y cómo las abordará?
  • ¿Cuáles son los desarrollos planeados?

Explicar cualquier característica clave de la industria

  • Por ejemplo, cualquier regulación especial, ya sea que la industria esté dominada por unas pocas compañías grandes o cualquier cambio importante en la tecnología.

Mercado y competencia

Describe el mercado en el que vendes

  • Resalta los segmentos del mercado en los que compites. ¿Cuáles son las características clave de los clientes en cada segmento?
  • ¿Qué tan grande es cada segmento del mercado? ¿Cuál es su cuota de mercado?
  • ¿Cuáles son las tendencias importantes, como el crecimiento del mercado o los gustos cambiantes? Explica los motivos detrás de la tendencia.
  • ¿Cuáles son los factores clave que afectan a cada segmento de mercado importante? ¿Cuál es la perspectiva para esos conductores y el mercado?

Describe la naturaleza y distribución de los clientes existentes

  • ¿Se ajustan al perfil del segmento de mercado elegido? ¿Si no, porque no?
  • ¿Hay una gran concentración de ventas en torno a uno o dos clientes grandes?

Esquema de la competencia principal

  • ¿Cuáles son los productos o servicios que compiten ? ¿Quién los provee?
  • ¿Cuáles son las ventajas y desventajas en comparación con la suya? Por ejemplo, precio, calidad, distribución.
  • ¿Por qué los clientes comprarán su producto o servicio en su lugar? Demuestre que comprende la reacción de sus competidores ante la pérdida de negocios y cómo responderá a ella.
  • Nunca critiques o subestimes abiertamente a tus competidores.

Marketing y ventas

¿Dónde ubicas tu producto o servicio en el mercado?

  • ¿Es de alta calidad y alto precio?
  • ¿Se comercializa como un producto especializado debido a una característica particular?
  • ¿Qué características únicas de venta tiene?
  • ¿En cuál de estas características te concentrarás?

¿Cuál es su política de precios?

  • Explique cómo son sensibles sus precios a sus productos.
  • Mire cada producto o segmento de mercado por turno. Identifique dónde obtiene sus ganancias y dónde es posible aumentar los márgenes o las ventas. Establezca su precio en consecuencia.

¿Cómo promocionas tu producto o servicio?

  • Cada segmento de mercado tendrá uno o dos métodos que funcionan mejor. Por ejemplo, marketing directo, publicidad o relaciones públicas.
  • Si está considerando usar un nuevo método, comience a pequeña escala. Una inversión fallida en marketing puede ser costosa.

¿A través de qué canales llega a su usuario final?

  • Compara tus canales actuales con las alternativas.
  • Tenga en cuenta los canales de distribución utilizados por sus competidores.
  • Mire las tendencias positivas y negativas en su canal de distribución elegido.

¿Cómo haces tu venta?

  • Mire la rentabilidad de cada uno de sus métodos de venta. Por ejemplo, teleoperadoras, una fuerza de ventas directa, a través de un agente o en internet.
  • Incluya todos los costos ocultos de la fuerza de venta directa, como el tiempo de administración.
  • Explique cuánto tiempo lleva hacer las ventas (y que se les pague por ellas), cuál es el valor promedio de las ventas y qué probabilidad tienen los clientes de dar órdenes repetidas.

Gerencia y personal

Establecer la estructura y las habilidades clave del equipo de gestión y el personal

  • Aclare cómo cubre las áreas clave de producción, ventas, marketing, finanzas y administración.
  • Aborde cualquier área de deficiencia, y sus planes para cubrir esta debilidad.
  • Explique su plan de reclutamiento y capacitación, incluidos los plazos y los costos.

Analice la fuerza de trabajo en términos de números totales y por departamento

  • Compare los índices de eficiencia con los competidores o con industrias similares. Las cifras útiles podrían ser las ventas, los salarios promedio, las tasas de retención de empleados y las medidas de productividad.

Sea realista sobre el compromiso y la motivación de la fuerza de trabajo

  • Muestre cuán comprometidos están usted y otros miembros del equipo de gestión. Por ejemplo, cuánto ha invertido en el negocio.
  • Considere cómo podría sobrevivir a la pérdida de un trabajador clave.
  • Tenga en cuenta cualquier presión al alza inusual en los niveles de pago.
  • Explique cualquier plan para mejorar o mantener la motivación.

Operaciones

Mire la capacidad y la eficiencia de sus operaciones, y las mejoras planificadas.

¿Qué premisas tiene la empresa?

  • ¿Cuáles son los compromisos a largo plazo con la propiedad?
  • ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la ubicación actual? ¿Debería expandirse o moverse el negocio?

¿Qué instalaciones de producción hay y cómo se organiza la producción?

  • ¿Qué tan moderno es el equipo?
  • ¿Cuál es la capacidad de las instalaciones actuales en comparación con la demanda existente y prevista?
  • ¿Quiénes son tus principales proveedores? ¿Cómo los selecciona y administra?

¿Qué sistemas de información de gestión existen?

  • Por ejemplo, cuentas de gestión, ventas, control de existencias y control de calidad.
  • ¿Son confiables? ¿Pueden lidiar con cualquier expansión propuesta?
  • Un financiero estaría muy preocupado si los sistemas de información de gestión fueran inadecuados. La gestión de una empresa siempre está limitada por la calidad de la información disponible.

¿Son sus sistemas de IT confiables?

  • IT es una fortaleza (o debilidad) clave de su negocio. El desarrollo de sistemas de IT para ayudar a su negocio suele ser un problema importante.

¿Con qué calidad o estándares regulatorios se ajusta la empresa?

  • Por ejemplo, la aprobación ISO 9000 o CE.

Desempeño financiero

Sus pronósticos financieros traducen lo que ha dicho sobre su negocio en números.

Establezca información financiera histórica de los últimos tres a cinco años, si está disponible

  • Divide las cifras de ventas totales en partes componentes. Por ejemplo, ventas de diferentes tipos de productos o diferentes tipos de clientes.
  • Muestra el margen bruto para cada componente de ventas. Indique qué costos se incluyen como costos directos para cada componente.
  • Muestre el movimiento en los elementos clave de capital de trabajo de acciones, deudores comerciales y acreedores. Utilice razones como la rotación de existencias (en meses), el período de los deudores (en días) y el período de los acreedores (en días).
  • Resalte cualquier gasto de capital importante realizado.
  • Proporcione un balance actualizado y una cuenta de pérdidas y ganancias.
  • Explique las razones de los movimientos en la rentabilidad, el capital de trabajo y el flujo de caja. Compárelos con las normas de la industria.

Proporcione pronósticos para los próximos tres (o incluso cinco) años

  • La sofisticación de sus pronósticos debe reflejar la sofisticación de su negocio. Una pequeña empresa solo puede necesitar estados de pérdidas y ganancias, ventas y flujo de efectivo.
  • Un negocio más complejo basado en activos, o uno con requisitos complejos de capital de trabajo, también necesitará pronósticos de balance.
  • Use el mismo formato que para la información histórica, para facilitar la comparación.
  • Indique claramente los supuestos detrás de los pronósticos. Estos deben relacionarse con las declaraciones en el resto del plan. Por ejemplo, si el plan indica que el mercado se está volviendo más competitivo, los márgenes de ganancia probablemente deberían estar disminuyendo.
  • Sea realista acerca de las previsiones en nuevos mercados. Por ejemplo, ¿cuántos recursos puede dedicar a la venta, qué tasa de éxito puede esperar y cuánto tiempo llevará convencer a nuevos clientes?
  • Mire las tendencias generales de números históricos y pronosticados. ¿Son creíbles? ¿Las previsiones permiten la posibilidad de problemas y retrasos?
  • Considere los escenarios ‘qué pasaría si’. Por ejemplo, considere lo que sucederá con su flujo de efectivo si las ventas son un 20% más bajas de lo previsto (o un 15% más).

Ponga las previsiones financieras detalladas en un apéndice al final

Incluye una lista detallada de suposiciones. Por ejemplo:

  • el margen de ganancia en cada producto;
  • cuánto tiempo lleva cobrar a los deudores;
  • qué proveedores de crédito le ofrecerán;
  • qué financiación está esperando y la tasa de interés que pagará.

Utilice el pronóstico de flujo de caja para predecir cualquier requisito de financiación

  • Agregue un elemento de contingencia al requisito de financiación que se muestra en el pronóstico (quizás 10-20%). Piensa en cuáles podrían ser los picos de mediados de mes.
  • Identifique qué tipos de financiamiento desea. Por ejemplo, préstamos a largo plazo o una mayor facilidad para sobregiros.
  • Incluya los posibles intereses o los costos de dividendos de cualquier nueva financiación.
  • Realice pruebas de sensibilidad sobre el efectivo requerido reduciendo elementos clave, como ventas o margen. Tenga en cuenta los resultados.
  • Indique por qué se requiere financiación y para qué se utilizará.

Si es necesario, obtenga ayuda

  • Los asesores de pequeñas empresas de los bancos y las organizaciones de apoyo empresarial pueden ayudarlo a elaborar pronósticos financieros sin coste.

Análisis DAFO

Haga un análisis de una página de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

  • Las fortalezas pueden incluir el nombre de marca, la calidad del producto o la administración.
  • Las debilidades pueden ser la falta de financiación o la dependencia de unos pocos clientes.
  • Las oportunidades pueden ser una demanda en aumento o un competidor en quiebra.
  • Las amenazas pueden ser un descenso en la economía o un nuevo competidor.

Sea honesto acerca de sus debilidades y las amenazas que enfrenta

  • Explica las circunstancias atenuantes y las acciones defensivas que estás tomando.